精品福利一区二区视频,亚洲人成小说网站色,日韩电影免费观看,亚洲欧美激情国产区

烏海物流歡迎您! | 設(shè)為首頁 | 今天是 星期
首頁 >> 資訊 >> 物流基礎(chǔ) >> 文章正文

【供應(yīng)鏈有效性的新標(biāo)準(zhǔn)】【衡量供應(yīng)鏈管理質(zhì)量的新方法】

2012-10-8 9:57:49 來源:烏海物流網(wǎng) 瀏覽次數(shù): 次 字體:  
本文關(guān)鍵詞:

【供應(yīng)鏈有效性的新標(biāo)準(zhǔn)】

你通常如何判斷供應(yīng)鏈的有效性?如果你的回答還只是“高效率、低成本”的話,那就需要增加緊迫感了,因?yàn)楹芸赡苣銜粶S為“落伍一族”了。

  一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢是,供應(yīng)鏈的有效性不僅僅是高效率和低成本,它還意味著通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)來適應(yīng)業(yè)務(wù)需求、響應(yīng)供應(yīng)鏈變化,從而創(chuàng)建一個(gè)整合的價(jià)值鏈來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收和盈利。

  因客戶隨需而變

  主持人:IBM商業(yè)價(jià)值研究院的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)正在向一個(gè)隨需而變、以客戶為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈演進(jìn)。并認(rèn)為一流供應(yīng)鏈的共性在于:擁有通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)迅速響應(yīng)需求變化的能力。你們的供應(yīng)鏈“隨需而變”了么?

  張力:如何更好的以客戶為導(dǎo)向是我們供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)升級的重要目標(biāo)之一。如何把客戶的需求通過供應(yīng)鏈管理改進(jìn)業(yè)務(wù)以及推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新,是我們正在進(jìn)行的工作。

  王革:促使宅急送做出業(yè)務(wù)改變的原因是客戶,在具體工作過程中起主導(dǎo)作用的也是客戶。宅急送的客戶服務(wù)中心已經(jīng)不是一個(gè)通常的處理售后服務(wù)的部門了,它同時(shí)還必須兼有咨詢解決方案,搜集客戶要求等重要職能。

  劉秀軍:餐飲行業(yè)對供應(yīng)鏈的要求非常高,如何保持適當(dāng)?shù)膸齑?既滿足客戶需求又不造成原材料擠壓)是很難達(dá)到的平衡。我們的做法是給各配送中心設(shè)定一個(gè)庫存的上下限,超過最高警戒線就停止供貨,而達(dá)到最低警戒線的時(shí)候系統(tǒng)就提示自動補(bǔ)貨。另外,客服中心肩負(fù)著搜集客戶訊息的重任,任何客戶提到的需求都會經(jīng)客服中心到供應(yīng)鏈管理中心,供應(yīng)鏈會提交相應(yīng)的部門研究客戶的需求,很多新的口味都是這樣產(chǎn)生的。

  主持人:以客戶為中心意味著很多層面上的調(diào)整,比如供應(yīng)鏈的周期管理、新產(chǎn)品的研發(fā)、企業(yè)流程的再造等。在這些問題上,有什么好的解決方案嗎?

  張力:以客戶為中心、滿足客戶的需求肯定要求企業(yè)進(jìn)行流程再造。我們公司之前一直不擔(dān)心產(chǎn)品賣不出去,一味擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò),盲目的增加業(yè)務(wù)和產(chǎn)量。到2001年年底,公司在中國遭遇到了很多意想不到的麻煩,庫存積壓極其嚴(yán)重,火上澆油的是,原材料還在源源不斷的進(jìn)入。

  這種情況使我們非常被動,一方面產(chǎn)品換不回貨款,另一方面積壓的原材料占據(jù)著大量的資金。而且采購部門、計(jì)劃部門、銷售部門各自為政,誰也不知道彼此的情況。很顯然要改變這種被動的局面,只有靠改革,讓公司能夠從采購、倉儲、生產(chǎn)、發(fā)配、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)把握住具體數(shù)據(jù)。

  這些調(diào)整說起來很容易,但做起來卻相當(dāng)困難。我們實(shí)行了全員行動的改革方式,就是讓企業(yè)的所有員工都參與到流程再造的過程中來,先讓他們對將要實(shí)施的流程有很高的認(rèn)同感,接著還要讓他們具體參與到實(shí)際工作中去。

  但供應(yīng)鏈管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程,在這個(gè)過程中,供應(yīng)鏈的周期管理的確是我們遇到的棘手問題:因?yàn)楦咝У墓⿷?yīng)鏈要求在時(shí)間上要能夠嚴(yán)格控制,流程進(jìn)行到哪個(gè)環(huán)節(jié)都不能有少許的拖延,因?yàn)橐坏╅L時(shí)間的拖延,整個(gè)流程就不可能靈活反應(yīng)了。

  系統(tǒng)與流程再造的吻合問題也很棘手。這要求有專業(yè)的人士不斷的發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題,并第一時(shí)間提出修正方案。這個(gè)工作聽起來容易,但做起來異常困難,因?yàn)橛卸床炝Φ娜宋幢啬軌蛱岢鼋鉀Q方案,而能夠提供解決方案的人往往在發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題時(shí),它已經(jīng)存在很長時(shí)間了。如何解決這些問題,我們只能選擇和供應(yīng)鏈一起摸索。

  王革:從接到客戶的要求開始,宅急送就啟動了各個(gè)系統(tǒng),為滿足這個(gè)要求而努力。宅急送的內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變,以前基本上很多部門是相對平行獨(dú)立的,比如客戶需要快遞服務(wù)就直接把單子下到快遞部門,接到單子后,快遞部門就按照固定的工作流程為其服務(wù),至于該客戶是否同時(shí)下單到倉儲部門,快遞部門就不過問了。

  但現(xiàn)在不一樣了,為了配合一體化的服務(wù)方案,宅急送專門獨(dú)立出了一個(gè)接單中心,把分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門中的所有接單部門統(tǒng)一起來,也就是客戶的要求都集中在同一個(gè)部門內(nèi),由該部門統(tǒng)一向各個(gè)事業(yè)部下達(dá)指令。

  除了統(tǒng)一下達(dá)指令的接單部門外,還需要有一個(gè)開放的信息系統(tǒng)支持運(yùn)作。計(jì)劃和信息共享貫穿于整個(gè)解決方案的始末。

  力爭與供應(yīng)商和客戶“端對端”

  主持人:不錯(cuò)的供應(yīng)鏈一定是一個(gè)企業(yè)與重要客戶、合作伙伴、供應(yīng)商和服務(wù)提供商端對端整合的供應(yīng)鏈,并在這樣的整合過程中,實(shí)現(xiàn)供需同步。要想達(dá)到這樣的目標(biāo),有哪些關(guān)鍵因素?

  張力:企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈改革其實(shí)并不是本公司自己的事情,供應(yīng)商和客戶整體參與才能理順整個(gè)流程。

  我認(rèn)為與供應(yīng)商和客戶之間達(dá)到協(xié)作效果的基本要求是“分享”,就是要讓其他公司了解自己公司的運(yùn)營模式與決策機(jī)制,然后能夠在共同目標(biāo)的指導(dǎo)下做出一些調(diào)整來配合供應(yīng)鏈一體化的要求。除此之外,這個(gè)分享還包括自己公司的生產(chǎn)目標(biāo)、采購計(jì)劃、銷售計(jì)劃、科學(xué)技術(shù)等以前被認(rèn)為是商業(yè)機(jī)密的環(huán)節(jié)。

  我們公司的流程再造從制定計(jì)劃開始就把供應(yīng)商和客戶擺在與自身生產(chǎn)同一條線上了:整個(gè)計(jì)劃方案包括供應(yīng)商的合作方案、本身的銷售生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃和客戶方案。

  與供應(yīng)商的合作,我們主要通過供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)兩個(gè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。這種合作從始至終都需要一個(gè)開放的信息交流平臺,從這個(gè)平臺上,原材料供應(yīng)商要能夠?qū)ξ覀兊纳a(chǎn)計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施程度一目了然,隨時(shí)隨地清楚我們生產(chǎn)已經(jīng)用了多少原材料,然后確定什么時(shí)間補(bǔ)貨才能保證供應(yīng)。

  而從這個(gè)系統(tǒng)上,我們也要一目了然地看到供應(yīng)商倉庫里還有多少自己公司生產(chǎn)需要的原材料,這些庫存能否隨時(shí)滿足自己的生產(chǎn)需求等等。

  肖利華:服裝企業(yè)最大的瓶頸是高庫存與高脫銷并存,一方面庫存大,一方面發(fā)現(xiàn)暢銷款由于面料或生產(chǎn)周期長補(bǔ)不上。

  對此,振威進(jìn)行了改革。收回了產(chǎn)品營運(yùn)部門的銷售管理權(quán)限,把生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度、庫存管理、客戶支持等職能均回收劃撥,負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場開發(fā)的銷售人員獲得客戶資料后,由銷售管理部人員負(fù)責(zé)整理,按照規(guī)定格式填寫客戶資料表格,交給系統(tǒng)維護(hù)部,由系統(tǒng)維護(hù)部人員錄入到公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在這多個(gè)部門的協(xié)作過程中,所有人員及過程都在供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺上完成。

  對話嘉賓:

  某跨國公司供應(yīng)鏈總監(jiān) 張力

  振威集團(tuán)物流與供應(yīng)鏈管理總監(jiān) 肖利華

  北京宅急送公司供應(yīng)鏈總監(jiān) 王革

  內(nèi)蒙古小尾羊餐飲連鎖公司供應(yīng)鏈總監(jiān) 劉秀軍

  相關(guān)鏈接

  供應(yīng)鏈“自查”

  你具備以下能力嗎?

  協(xié)調(diào)跨越整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)職能

  發(fā)掘共同受益的方式來鞏固供應(yīng)鏈關(guān)系

  通過規(guī)劃和預(yù)測使供需同步

  管理供應(yīng)鏈周期

  開發(fā)可變的成本結(jié)構(gòu)

  與合作伙伴共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

  使用實(shí)時(shí)信息創(chuàng)建快速反應(yīng)、以客戶為導(dǎo)向的流程

【衡量供應(yīng)鏈管理質(zhì)量的新方法】

能夠收發(fā)郵件、拍照片以及上網(wǎng)的手機(jī),擁有內(nèi)置衛(wèi)星廣播、感應(yīng)式雨刷的汽車;能夠卷起來藏在口袋里的無線軟鍵盤,每一天都有新產(chǎn)品,或改頭換面后功能更強(qiáng)、更便捷、更人性化的老產(chǎn)品隆重登場。

  數(shù)以百萬計(jì)的新產(chǎn)品不停出現(xiàn)雖然為消費(fèi)者帶來了實(shí)惠,但卻為庫存管理帶來了不確定性,人們的需求就像一個(gè)小女孩的生日愿望一樣無法估計(jì)。沃頓商學(xué)院教授蘇格·奈特西(Serguei Netessine)說:“沒人能確定這些產(chǎn)品的需求量到底有多大。”他指出,隨著產(chǎn)品生命周期的縮短,供應(yīng)鏈管理也變得前所未有的重要。奈特西以電腦和汽車為例說明:“回想以前福特T型車只有黑色。而現(xiàn)在,一種車就有很多不同的型號和選擇。你要如何預(yù)測生產(chǎn)量?再看一下電腦產(chǎn)業(yè),每年都會有數(shù)種新型,功能更先進(jìn)的存儲器芯片和處理器上市。”

  很明顯,庫存管理已經(jīng)變得非常復(fù)雜,并且對企業(yè)的生存起到了關(guān)鍵作用。如果庫存過多,成本就會增加。奈特西說:“但如果庫存不夠,就沒有商品賣了。”雖然庫存管理對企業(yè)的成功經(jīng)營起到了關(guān)鍵的作用,但卻沒人知道應(yīng)該如何衡量供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量。“戴爾(Dell)和沃爾瑪(Wal-Mart)的成功有口皆碑,但人們很難對兩者的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行比較。”

  奈特西與沃頓博士生羅米賽(Serguei Roumiantsev)聯(lián)合進(jìn)行研究以找到一個(gè)有效的質(zhì)量衡量方法。兩位作者在他們名為“企業(yè)庫存應(yīng)該盡量減少還是根據(jù)需求確定?美國上市公司的實(shí)踐”的研究報(bào)告中提出了“將企業(yè)庫存管理決定與會計(jì)收益率相聯(lián)系的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法。”
 
  庫存少并不一定好


  最讓羅米賽和奈特西感到吃驚的是減少庫存并不一定會改善企業(yè)的盈利。羅米賽說:“庫存本身對企業(yè)現(xiàn)在或未來的收益并沒有非常顯著和負(fù)面的影響。事實(shí)上,對有些產(chǎn)業(yè)而言,庫存越多,盈利越高。”
 
  事實(shí)上,影響企業(yè)收益的關(guān)鍵是企業(yè)根據(jù)市場變化調(diào)整其庫存量的反應(yīng)能力。兩位作者寫道:“庫存管理快速回應(yīng)市場變化可以帶來超額收益。”換句話說,那些能夠根據(jù)需求增長而很快增加庫存,或隨著需求減少降低庫存的企業(yè)才能獲得更多的利潤。

  這些發(fā)現(xiàn)似乎是對“準(zhǔn)時(shí)制(Just In Time)”生產(chǎn)方式的支持。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)最注重將庫存保持在最少的水平。為達(dá)到這一目的,訂制材料的時(shí)間必須和實(shí)際需要時(shí)間盡可能接近。但奈特西的研究卻并沒有把重心放在減少庫存上,反而對速度進(jìn)行了著重研究。“我認(rèn)為我們的研究與準(zhǔn)時(shí)制同樣是解決調(diào)整庫存的問題。但人們不知道如何使用公開的財(cái)政數(shù)據(jù)衡量這個(gè)問題。”

  衡量庫存“彈性”

  奈特西和羅米賽在他們的研究中分析了來自8個(gè)不同領(lǐng)域的722家上市公司數(shù)據(jù)。這8個(gè)領(lǐng)域包括:石油天然氣、消費(fèi)者電器、批發(fā)、零售、機(jī)械、電腦硬件、食品飲料以及化工業(yè)。兩位研究者寫道:“我們對每個(gè)公司在1992年到2002年間的季度數(shù)據(jù)抽取了44個(gè)時(shí)間點(diǎn)的樣本進(jìn)行分析。”由于庫存對服務(wù)行業(yè)的企業(yè)影響不大,因此樣本中沒有使用該類企業(yè)數(shù)據(jù)。另外,由于像通用電器(General Electric)這類多種經(jīng)營大公司過于多元化,不易進(jìn)行分析,因此這類公司數(shù)據(jù)也沒有被包括在內(nèi)。研究中所采用的公司平均擁有3.96億美元的庫存,季度銷售額達(dá)5.72億美元。

  奈特西說:“我們首先試圖了解一個(gè)公司決定庫存量的原因是什么。為什么在同一個(gè)領(lǐng)域的兩個(gè)公司的庫存量卻不同?”決定庫存量的最重要因素是平均需求量、需求量的不確定性、交貨期以及資金成本。奈特西說:“如果你貨源來自亞洲,庫存就應(yīng)該較高。如果資本較貴,庫存就不能太多。所有這些因素的綜合作用決定了一個(gè)公司的庫存量。”

  奈特西和羅米賽還研究了企業(yè)在面對環(huán)境變化時(shí)調(diào)整庫存量的速度。為了確定一個(gè)企業(yè)庫存的市場反應(yīng)能力,也就是所謂庫存“彈性”,他們參考交貨期、銷售量、銷售不確定性以及毛利率等數(shù)據(jù)對庫存量變化速度進(jìn)行衡量。奈特西說:“我們分別研究了這些數(shù)據(jù)以及庫存量的季度變化。例如,需求量改變1%與庫存發(fā)生的相應(yīng)變化之間的關(guān)系就可以用‘彈性’來表示。該數(shù)值表現(xiàn)了企業(yè)庫存管理對其他環(huán)境變化做出反應(yīng)的速度有多快。”

  最后,他們研究了庫存管理對企業(yè)資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)的影響,以此衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。他們的結(jié)論是:“那些能夠迅速對銷量、需求不確定性以及交貨期做出反應(yīng)(也就是彈性較大)的公司,平均ROA也較高。”這不僅指企業(yè)目前的ROA,也包括未來三到六個(gè)月內(nèi)的ROA預(yù)測。

  某些特定領(lǐng)域的公司可能情況有所不同。比如,對于零售以及電器行業(yè)而言,迅速購買原料對ROA的影響就更大。不出所料,這次研究還發(fā)現(xiàn)那些在需求量比較不確定的行業(yè)中運(yùn)作的公司平均盈利較少。兩位作者寫道:“我們認(rèn)為應(yīng)該對不同的領(lǐng)域,使用相應(yīng)數(shù)據(jù),進(jìn)行更有針對性地研究。”

  質(zhì)量的代表


  這項(xiàng)研究可能幫助投資者更好地預(yù)測公司的財(cái)務(wù)狀況。該報(bào)告指出:“由于對庫存管理和財(cái)務(wù)狀況之間的關(guān)系不夠了解,因此幾乎沒有分析師或基金經(jīng)理會使用庫存來預(yù)測或解釋較高會計(jì)回報(bào)率。”但兩位作者提到一個(gè)例外:對沖基金經(jīng)理大衛(wèi)· 博曼(David Berman)。大衛(wèi)的業(yè)務(wù)主要在零售業(yè)。他對“庫存量和銷售額之間的動態(tài)關(guān)系”額外重視,這使他的投資取得了很大成功。(哈佛商學(xué)院近期的一份名為“大衛(wèi)· 博曼”的案例研究中引用了他的方法。)但羅米賽強(qiáng)調(diào)庫存彈性本身并不能解釋股票市場的表現(xiàn)。而要理清這兩者之間的關(guān)系還需要進(jìn)行更多研究。

  該研究更明顯、更重要的作用是提供了一種衡量公司管理庫存能力的方法。該研究認(rèn)為,關(guān)注企業(yè)“庫存彈性”比單純了解庫存量更能有效衡量企業(yè)運(yùn)營情況。事實(shí)上,很多公司會通過拖延貨物裝船時(shí)間人為改變庫存或打折銷售暫時(shí)減少存量。“我們認(rèn)為庫存彈性比較不受人為控制影響,因此能夠更好體現(xiàn)公司狀況。通過分析企業(yè)如何根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整庫存,董事會成員可能更好地衡量公司的管理情況。”

  沃爾瑪(Wal-Mart)已經(jīng)意識到這一問題。 奈特西說:“很明顯,沃爾瑪正在研究庫存與銷量之間的關(guān)系。”事實(shí)上,該公司2004年年度報(bào)表中寫道:“公司效率的一個(gè)重要衡量標(biāo)準(zhǔn)是將庫存增長速度保持在銷售增長速度的一半以內(nèi)。”

  在研究彈性與收益率模型的過程中,奈特西和羅米賽發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)膸齑媪颗c其他零售商相比并不是最少的。“但沃爾瑪能夠非常迅速并成功地對環(huán)境變化做出反應(yīng)。”在各公司庫存量相對銷售量的彈性比較中,沃爾瑪位于前四分之一強(qiáng)。而凱馬特(Kmark)的庫存量雖然和沃爾瑪一樣,但“其庫存管理速度卻很遲緩。”正如奈特西的總結(jié):“最完善的供應(yīng)鏈管理公司知道庫存管理對市場的反應(yīng)能力是非常重要的。”

相關(guān)文章
網(wǎng)站關(guān)鍵字:烏海物流,烏海物流公司,烏海物流網(wǎng),烏海貨運(yùn),烏海貨運(yùn)公司,烏海貨運(yùn)網(wǎng),烏海運(yùn)輸,烏海運(yùn)輸公司,烏海運(yùn)輸網(wǎng),烏海貨運(yùn)站,烏海信息部,烏海信息網(wǎng),烏海配貨網(wǎng)
Copyright © 2012 www.dentalpresscursos.com 烏海南北信息服務(wù)有限責(zé)任公司 版權(quán)所有 發(fā)貨、找車、咨詢電話:0473-6969111 QQ群:2141948 在線客服:點(diǎn)擊這里給我發(fā)消息
本站信息由會員自行提供,對該信息內(nèi)容的真實(shí)性、合法性、準(zhǔn)確性。烏海物流網(wǎng)不承擔(dān)任何責(zé)任,部分信息來自網(wǎng)絡(luò),如有侵權(quán),請告之,核實(shí)后,第一時(shí)間刪除。 
·烏海至全國重點(diǎn)線路 烏海市公安局網(wǎng)站備案編號:150302010034 蒙ICP備13003470號 客服:0473-6969111